Avant la COVID-19, les négoces étaient déjà confrontés à des tendances de fond: digitalisation, concurrents plus petits et uniquement en ligne et nombre croissant d'outils de comparaison des prix entraînant une plus grande transparence. Le plein impact et les conséquences de la COVID-19 sont encore à venir, mais ils se feront sentir durablement. Les négoces ont tout intérêt à engager dès à présent des mesures correctives. Nous présentons six actions commerciales concrètes qui peuvent être prises spécifiquement en réponse à la COVID-19.
L'impact pour les négoces dépend fortement des industries et marchés verticaux dans lesquelles ils opèrent. Certains secteurs comme la santé et l'industrie pharmaceutique sont florissants, d'autres comme l'automobile et la chimie restent sous pression. Les principales raisons ? Un choc sur la demande et l'incertitude financière.
Pour protéger leur activité, les négoces ont engagé une multitude de mesures allant de l'ajustement de leurs propres coûts à la recherche de soutien financier pour sécuriser leur activité. Cependant, les leviers commerciaux sont tout aussi importants, sinon plus, pour surmonter la crise car ils permettent de conserver les clients actuels, de limiter la baisse des ventes, d'améliorer la position concurrentielle et de garantir la croissance future des ventes.
Six mesures d'excellence commerciale pour les négoces
1. Stratégie : Faire un stress-test de la stratégie commerciale
À court terme, il est essentiel que les négoces aient une compréhension approfondie de la nouvelle dynamique du marché et adaptent leur stratégie commerciale en conséquence. Dans des périodes d'incertitude comme celle-ci, une réaction courante consiste à oublier et à abandonner les lignes directrices définies avant la crise. A court terme, il est essentiel de garder une vue d'ensemble et d’orienter les équipes commerciales vers les segments les plus attractifs, éventuellement avec une nouvelle proposition de valeur adaptée. D'après notre expérience, offrir un « one-stop shop » est de plus en plus important pour les clients B2B. Cela soulève l’épineuse question de l'élargissement de l'assortiment des négoces spécialisés. À moyen et long terme, une augmentation des activités de fusions-acquisitions semble incontournable. En raison d'une baisse de la rentabilité et d'une concurrence accrue, des opportunités de croissance externe peuvent se présenter.
2. Gestion des canaux : Accélérer le canal en ligne
Stimuler l’e-commerce est une mesure cruciale pour réduire la pression sur les points de vente physiques et améliorer l'efficacité commerciale, surtout lorsque les mesures sanitaires mises en place visent à limiter le nombre de personnes dans les lieux accueillant des clients et imposent des contraintes de distanciation physique. En investissant dans un canal en ligne, les négoces peuvent s'adresser à de nouveaux clients, mieux servir les clients existants en simplifiant leur parcours et créer des opportunités de cross-selling personnalisé. La mise en place d'une telle plateforme requiert de vrais efforts mais à court terme, les négoces ne peuvent ignorer ce potentiel. Naturellement, plus la transition vers des ventes en ligne est rapide, plus l'avantage sur les concurrents est grand, et cela même lorsque les contraintes liées à la COVID-19 seront allégées. Dans de nombreuses sociétés, la résistance face à ces changements reste forte, tant en interne que du côté des clients. Les échecs récents de plusieurs plateformes montrent ainsi qu’il est essentiel d’avoir une stratégie commerciale parfaitement claire avant de migrer les clients des canaux historiques vers le digital.
3. Offres : Évaluer le portefeuille de produits et de services afin d’offrir un « one-stop shop »
Le moment est venu d'évaluer votre portefeuille de produits et de déterminer si votre offre est toujours pertinente dans les nouvelles conditions de marché. De nouvelles catégories de produits peuvent aussi augmenter la pertinence de votre offre et ouvrir la voie à un « one-stop shop » ou à la vente de solutions complètes. À une époque où les clients cherchent à minimiser les contacts physiques (et par conséquent à limiter les livraisons), devenir un « one-stop shop » peut vous conférer un avantage concurrentiel supplémentaire. Dans certains segments en déclin, le pouvoir d'achat de vos clients diminuera également. Le bon équilibre entre des marques premiers prix, des marques de distributeurs et des marques historiques est essentiel. Cela permettra de préserver le pouvoir d’achat de certains clients fragilisés, tout en maintenant des marges stables pour le reste du portefeuille.
4. Ventes : Se concentrer sur la création de valeur avec le portefeuille des clients existants
À court terme, il est essentiel de renforcer la relation avec vos véritables clients stratégiques. L'intensification des contacts avec ces clients, la compréhension et l'articulation de leurs besoins et l'identification de tous les moyens pour les soutenir de la meilleure manière possible sont des piliers essentiels en vue de la relance commerciale. Une autre initiative clé consisterait à accroître le cross-selling plus systématiquement pour tous les clients existants. Les données clients et les historiques de vente recèlent un gisement de croissance souvent peu ou mal exploité faute d’indicateurs clés et d’outils pour déterminer quels clients prioriser et cibler. Les contacts physiques étant limités, les équipes de vente doivent s'adapter à ces modes de vente à distance, où il est beaucoup plus difficile d'établir une relation et d’élargir les offres proposées. Cela requiert des processus commerciaux plus agiles et de meilleurs outils pour aider les équipes de vente. Malgré les coûts à engager, ces nouveaux dispositifs offrent un grand potentiel de monétisation, non seulement maintenant mais aussi dans le monde post-COVID.
Les équipes de vente doivent également se concentrer sur l'identification et l’activation de prospects. Les premières cibles devraient être les anciens clients perdus. En général, il s'agit de clients de petite et moyenne taille qui peuvent être aussi tentés de revenir au gré des ruptures de stocks observées. Avec la pression accrue sur les objectifs de vente, la reconquête par la baisse de prix reste une tentation très forte pour les équipes commerciales. Son utilisation doit être réservée à des cas parfaitement identifiés et quantifiés au risque de voir rapidement la marge des négoces concernés s’effondrer et mettre en danger leurs équilibres économiques.
5. Pricing : Préserver la valeur et préparer l’organisation du futur
Les crises précédentes ont démontré qu’une baisse importante des prix (catalogue) entraîne rarement un volume supplémentaire durable, alors qu'elle réduit toujours la rentabilité. Elle peut facilement déclencher une guerre des prix , ce qui entraîne une baisse permanente des prix et des marges, même après la fin de la crise. Si les prix doivent être baissés, des remises temporaires et contingentées constituent un bon levier. Par exemple, une promotion de trois mois contre un engagement ferme de volume. Les promotions devraient être limitées à celles qui offrent un retour sur investissement positif et idéalement ciblées sur certains segments de clients. Pour maintenir le volume et accroître la fidélité des clients , les négoces peuvent également augmenter les niveaux de service, en fixant par exemple un délai de reprise de marchandises plus long ou des services logistiques améliorés.
À moyen terme, envisagez la mise en œuvre d'un logiciel de pricing , l'intégration de solutions de machine-learning et la création d'une équipe dédiée au pricing pour coordonner les actions et le positionnement des prix. Dans certains marchés, la baisse d’activité de la force de vente peut être utilisée pour réviser et optimiser davantage la structure des prix et des remises afin de la rendre plus robuste. Cela comprend des actions telles que l'identification des fuites de marge, les techniques avancées de différenciation des prix et la réduction de la part des ajustements manuels de prix.
6. Services : Booster les services à valeur ajoutée
La monétisation des services est souvent une source de revenus et de marge sous-estimée. Il n'est pas rare que les services même à forte valeur ajoutée soient offerts gratuitement avec des produits. Cependant, lorsque la rentabilité même des ventes de produits diminue, elle ne peut plus servir à couvrir les coûts des services proposés. Bien souvent, il est nécessaire de réévaluer la perception par les clients de la valeur des services offerts et de mettre en place une tarification en fonction de cette dernière. Un des enjeux forts pour les équipes commerciales sera de facturer les services séparément et de communiquer clairement la valeur aux clients. Si la création de valeur doit se faire par les services, les approches de monétisation doivent être également revues et ajustées.
Résumé
Ces temps difficiles exigent une stratégie commerciale agile, une meilleure efficacité des ventes et des solutions de pilotage des prix et des marges plus intelligentes. L'intensification des contacts avec les clients et la digitalisation des ventes sont essentielles pour y parvenir. Au-delà de la défense des volumes, la préservation des marges et des prix doit être au cœur des actions commerciales. Cette défense passera par une accélération des initiatives de monétisation des services et de revue des portefeuilles (clients et offres). Les négoces les plus rapides et agiles pour déployer ces approches bénéficieront d’un avantage concurrentiel fort pour l’après-COVID.
