Nach Jahren des Wachstums sehen Asset Manager sich Herausforderungen gegenübergestellt, die zunehmend Druck auf ihre Profitabilität ausüben. Unsere Simon-Kucher Experten beleuchten daher die relevanten Entwicklungen im Asset Management und leiten Empfehlungen ab, wie sich Asset Manager jetzt positionieren müssen, um langfristig erfolgreich und profitabel zu sein.
Die Bedingungen für die Asset Management-Branche haben sich verändert
Die letzte Dekade war gekennzeichnet durch kontinuierlich steigende globale Kapitalmärkte (CAGR 2010-2021: ~8 Prozent) unterstützt durch eine ultralockere Geldpolitik. Das Gros der Asset Manager konnte die verwalteten Vermögenswerte (AuM) und Erträge in dieser Zeit fortlaufend steigern. Herausfordernde Entwicklungen für die Branche, beispielsweise die Verschiebung der Produktnachfrage hin zu margen-schwächeren ETFs, konnten dadurch in vielen Fällen kompensiert werden. Beginnend mit der Corona-Pandemie haben sich jedoch die makroökonomischen sowie geopolitischen Rahmenbedingungen signifikant verschlechtert. Dies hat schließlich auch zu einer Verschärfung der Profitabilitätssituation der meisten Asset Manager geführt.
Viele Asset Manager haben im ersten Schritt mit Kosteneinsparungen auf die multiple Krise reagiert. Unsere Erfahrung zeigt jedoch, dass der Fokus auf die Ertragsseite ein viel effektiverer und langfristigerer Hebel ist. Ein simples Beispiel verdeutlicht, dass die Optimierung des Pricings der effektivste Mechanismus zur Gewinnsteigerung bleibt. So führt eine Preiserhöhung um 5 Prozent unter den getroffenen Annahmen zu einer Erhöhung des Gewinns um 10 Prozent. Eine Optimierung des Volumens, der variablen Kosten oder Fixkosten um 5 Prozent hat hingegen einen deutlich geringeren Effekt (vgl. Abb. 1).
Im Folgenden haben wir die wichtigsten Trends im Asset Management näher beleuchtet und Empfehlungen abgeleitet, wie sich Asset Manager jetzt positionieren müssen, um langfristig erfolgreich und profitabel zu sein.
1. End-to-End-Optimierung des RFP-Prozesses
Das Anspruchsniveau von Ausschreibungen im institutionellen Asset Management ist in den vergangenen Jahren stetig gestiegen, u.a. aufgrund des Bedarfs für komplexere Anlagelösungen, einer vermehrten Einbindung von Investment Consultants und einer gestiegenen Anzahl an RFPs.
Viele Asset Manager haben daher ihre RFP-Teams verstärkt und RFP-Prozesse punktuell optimiert. Führende Asset Manager nutzen hingegen den RFP-Prozess gezielt, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren und dadurch ihre Wettbewerbsposition zu stärken. Diese Marktteilnehmer haben kundenorientierte RFP-Prozesse implementiert, die entlang der gesamten Prozesskette mit einem spezifischen Workflow-Tool unterstützt werden.
Zudem ermöglicht der Einsatz von künstlicher Intelligenz, wiederkehrende RFP-Themenfelder und Fragen weitestgehend zu automatisieren. Dadurch können die knappen Ressourcen des RFP-Teams auf die Bereiche fokussiert werden, in denen eine Differenzierung zum Wettbewerb möglich ist. Ferner ermöglicht es, insgesamt mehr RFPs in höherer Qualität zu bearbeiten, wodurch sich schließlich die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht, Ausschreibungen zu gewinnen. Unsere Erfahrung zeigt, dass führende Asset Manager sich im Rahmen des RFP-Prozesses in fünf Dimensionen vom Wettbewerb differenzieren:
2. Optimierung des Pricings im institutionellen Asset Management
Nicht selten müssen Asset Manager sich im Zuge von RFPs auch intensiven Preisverhandlungen stellen. Diese werden zumeist seitens der Asset Manager wenig strukturiert und undifferenziert geführt. Unsere Erfahrung zeigt, dass führende Asset Manager durch Optimierung des Pricings im Schnitt eine Margensteigerung von 4-8 Prozent bei neuen Mandaten realisieren können.
Diese Asset Manager haben eine Preisstrategie, welche durch eine klare Governance
(z.B. Genehmigungspfade für Rabatte) und Prozesse umgesetzt wird. Zudem werden bei der Preissetzung, neben den Kosten, produkt-, kunden- und situationsspezifische Faktoren berücksichtigt, die es ermöglichen, die Zahlungsbereitschaft der Kunden bestmöglich und gewinnbringend abzuschöpfen.
3. Definition einer Vertriebsstrategie 2.0 für Investmentprodukte
Zwei Entwicklungen haben das Potenzial, den Vertrieb von Investmentprodukten grundlegend zu verändern: Zum einen, die auf Ebene des europäischen Gesetzgebers immer wieder aufkeimenden Überlegungen, Vertriebsprovisionen gänzlich zu untersagen; zum anderen, eine neue Generation von jüngeren Investoren, deren Bedürfnisse und Herangehensweise an das Thema des Investierens sich von vorherigen Generationen grundlegend unterscheidet (siehe auch Simon-Kuchers Retail Investment Studie 2024).
Das bis dato vorherrschende Vertriebsmodell im Asset Management fußt auf der Incentivierung von Vertriebspartnern (z.B. Banken) durch Provisionen. Sollte dies durch die Verschärfung des regulatorischen Rahmens zukünftig verboten werden, fiele ein starker Anreiz-Mechanismus im Vertrieb weg, der es den Asset Managern bisher erlaubt hat, sich für Vertriebspartner aus kommerzieller Perspektive besonders attraktiv zu machen.
Eine weitere treibende Kraft ist die neue Generation von jungen Investoren, die deutlich mehr Interesse zeigt, sich mit dem Thema des Investierens auseinanderzusetzen und eigenständige Investitionsentscheidungen zu treffen (Selbstentscheider). Häufig nutzt diese Kundengruppe das Angebot von Neobrokern, die eine kostengünstige Alternative zu Banken oder Onlinebrokern darstellen. Führende Neobroker bieten über ihre Apps qualitativ hochwertige Investment-Leitlinien, die vielen Kunden für eine Anlageentscheidung bereits ausreicht.
Entsprechend wichtig ist es für Asset Manager, sich einerseits mit dem Szenario eines provisionsfreien Vertriebs auseinanderzusetzen und zu evaluieren, wie sie in diesem Fall für Vertriebspartner relevant bleiben bzw. diese enger an sich binden können. Andererseits ist es wichtig, die Implikationen des Trends hin zu mehr Selbstentscheidern zu verstehen und geeignete Maßnahmen abzuleiten: Beispielsweise die verstärkte Nutzung von Marketingkanälen, die sich direkt an den Endkunden wenden.
Aus unserer Sicht gibt es eine Reihe von Lösungsansätzen, die als komplementär zu betrachten sind.
I. Überprüfung des Produktangebots auf Wettbewerbsfähigkeit
- Ist unser Produktangebot bzw. unsere Produktstrategie geeignet für eine provisionsfreie Welt (u.a., Produktmix, Vehikel, Anteilsklassen, Pricing)?
- Wie ist unser gegenwärtiges Produktangebot hinsichtlich Preis-Leistung im Wettbewerbsvergleich positioniert?
II. Optimierung der Marketingeffektivität und -effizienz
- WELCHE Marketingkanäle müssen wir WIE intensiver nutzen, um Endkunden verstärkt direkt zu erreichen?
- Welche strategischen und operativen KPIs müssen wir definieren, um Marketingbudgets effektiv und effizient zu allozieren sowie den tatsächlichen Marketingerfolg messen zu können?
III. Entwicklung innovativer Lösungen
- Welche (technischen) Lösungen können wir unseren Vertriebspartnern anbieten, die unser Ertragsmodell unabhängiger von Investmentprodukten machen (z.B. Modelportfolien)?
- Welche weiteren Services (z.B. Investmentinhalte über Vertriebspartnerinfrastruktur direkt Endkunden bereitstellen) können wir unseren Vertriebspartnern und deren Kunden anbieten?
IV. Aufbau strategischer Partnerschaften
- Wie binden wir ausgewählte strategische Partner enger an uns (z.B. Implementierung eines strategischen Account Management Programms)?
- Wie können wir unsere strategischen Partner bestmöglich unterstützen (z.B. Co-Marketing)?
4. Optimierung des Produktangebots und -entwicklungsprozesses
Viele Investmentprodukte haben kein wirkliches Differenzierungsmerkmal, z.B. ETFs auf einen Standardindex. Für Asset Manager ist es daher wichtig, die Wettbewerbsfähigkeit ihres Produktangebots aktiv zu managen. Bei der Betrachtung der Wettbewerbsfähigkeit sind vor allem die Performance, die Gebühren, die Fondsgröße und im europäischen Kontext zunehmend ESG-Gesichtspunkte relevant. Die Optimierung des Produktangebots erfordert dabei immer eine mehrdimensionale Betrachtung entlang der vorgenannten Größen. Investmentprodukte, deren Wettbewerbsfähigkeit nicht optimiert werden kann, sollten konsequenterweise eingestellt werden. Denn diese Produkte binden unnötig Ressourcen entlang der Wertschöpfungskette, die stattdessen das Wachstum von wettbewerbsfähigen Produkten unterstützen könnten.
Die Bedürfnisse der Investoren verändern sich fortlaufend. Wir beobachten beispielsweise ein zunehmendes Interesse von Retail-/Privatkunden an alternativen Assetklassen, z.B. Private Equity. Entsprechend müssen Asset Manager ihr Produktangebot ebenfalls kontinuierlich weiterentwickeln.
Um passende Produkte anbieten zu können und den Time-to-Market zu reduzieren, ist eine strukturierte Zusammenarbeit zwischen den Vertriebs- und den Produktentwicklungseinheiten notwendig. Bei vielen Marktteilnehmern ist diese wichtige Schnittstelle nicht optimal aufgesetzt, weshalb teilweise am Markt vorbeiproduziert wird oder Produkte erst mit erheblicher Verzögerung auf den Markt gelangen. Diejenigen Asset Manager, die diese Schnittstelle sauber aufgesetzt und zudem klare und effiziente Entscheidungsstrukturen für die Neuauflage (und Einstellung) von Produkten geschaffen haben, besitzen einen klaren Wettbewerbsvorteil. Sie können somit zielgerichtet und schnell auf Veränderungen in der Kundennachfrage reagieren.
5. Optimierung der Marketingeffektivität und -effizienz
Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Asset Manager sich schwer damit tun, die Effektivität und Effizienz ihrer Kampagnen- und Marketingaktivitäten zu messen. Damit verknüpft ist die Problematik, dass knappe Marketingbudgets nicht zielgerichtet auf diejenigen Marketingkanäle alloziert werden, auf denen sie am meisten Wirkung entfalten. Wir beobachten, dass die Ursachen dafür unter anderem in einer nicht klar artikulierten Marketingstrategie, fehlenden oder nicht zielführenden KPIs (z.B. Anzahl Klicks auf der Webseite) oder einer rein auf Annahmen beruhenden Planung des Marketings liegen.
Um diese Probleme zu adressieren, hat sich in der Praxis ein dreistufiges Vorgehen bewährt. Im ersten Schritt werden die Voraussetzungen für ein effektives und effizientes Marketing geschaffen (u.a., Festlegung der Marketingstrategie und KPIs), um im nächsten Schnitt analysebasiert die gegenwärtige Leistungsfähigkeit des Marketings zu bewerten und Optimierungspotenziale und Handlungsempfehlungen abzuleiten. Die Königsdisziplin ist es schließlich, auf Basis der so gewonnenen Erkenntnisse die optimale Allokation des Marketingbudgets unter Verwendung von Big Data und Machine-Learning zu automatisieren.
6. Aufbau strategischer Partnerschaften mit der Hilfe eines Strategic-Account-Coverage-Teams
Ein weiterer Trend ist, dass institutionelle Kunden und Vertriebspartner aus Komplexitätsgründen die Anzahl der externen Partner auf handverlesene, strategische Partnerschaften reduzieren. Die Erwartungshaltung an diese ist, dass sie als Sparring-Partner, Thought Leader oder Berater fungieren. Einige Asset Manager haben deshalb spezielle Strategic Account Coverage (SAC) Teams geschaffen, die für die Betreuung der strategischen Partner zuständig sind. Diese Teams definieren die strategische Agenda und leiten den Dialog mit den Kernentscheidern der Partner. Typischerweise sind diese Teams entweder als Stabsstelle oder voll integriert in der Vertriebsorganisation des Asset Managers angesiedelt und arbeiten eng mit den übrigen Vertriebseinheiten zusammen.
Unsere Erfahrung zeigt, dass der Erfolg eines SAC-Teams maßgeblich davon abhängt, dass
- Verantwortlichkeiten klar geregelt sind, insbesondere Abgrenzungen zum Vertrieb
- Effiziente Prozesse geschaffen werden, z.B. für C-Level / Senior Management Meetings
- Unterstützende Tools verfügbar sind, z.B. strategische Account-Pläne, Briefing Vorlagen
- Die Vertretung in relevanten Gremien gewährleistet ist, z.B. Vertriebsleitermeetings
- Das Vergütungssystem adäquat ausgelegt ist, z.B. Incentivierung von Kollaboration
Zusammenfassend stellen wir heraus, dass es für Asset Manager sechs entscheidende Handlungsfelder gibt, um langfristig erfolgreich und profitabel zu sein. Wir unterstützen Sie gerne dabei, entlang dieser und weiterer Themen, die für Ihr Unternehmen passenden Lösungen zu entwickeln:
1. End-to-End-Optimierung des RFP-Prozesses
2. Optimierung des Pricings im institutionellen Asset Management
3. Definition einer Vertriebsstrategie 2.0 für Investmentprodukte
4. Optimierung des Produktangebots und -entwicklungsprozesses
5. Optimierung der Marketingeffektivität und -effizienz
6. Aufbau strategischer Partnerschaften mit Hilfe eines Strategic-Account-Coverage-Teams
Kontaktieren Sie uns gerne noch heute, um mehr über Strategien für die langfristige Profitabilität im Asset Management zu erfahren.
