Wer sind die Gewinner und strategisch wichtigen Partner für Modehersteller im Wholesale-Geschäft? Erfahrung und Bauchgefühl helfen hier nur ein Stück weiter – zielführender ist eine systematische Segmentierung der Kunden nach objektiv messbaren Kriterien. Wer hier die richtige Strategie anwendet, setzt Unternehmensressourcen sinnvoll ein.
Der deutsche Modehandel verändert sich dramatisch – digitale Kanäle, Fast Fashion und der Wildwuchs an Rabattaktionen machen Einzelhändlern zu schaffen. Wie das Handelsblatt Ende vergangenen Jahres berichtete, wächst der Modehandel im Vergleich mit anderen Einzelhandelsfeldern nur unterdurchschnittlich, bis 2022 soll die Umsatzrendite sogar auf null zurückgehen. Diese Schieflage der Handelslandschaft beeinflusst selbstverständlich auch die Markenhersteller. Neben dem klassischen stationären Modehandel tauchen immer mehr ernst zu nehmende Onlinehändler oder Concept Stores auf. Zudem reduzieren zahlreiche Modehersteller die Anzahl eigener stationärer Filialen; Grund dafür sind negative Erfahrungen mit dem Aufbau der kostenintensiven eigenen Filialen, die oftmals nicht die erwünschten Flächenproduktivitäten erzielen. Im Gegensatz dazu gewinnt der Weg über Händler unterschiedlicher Formate erneut an Bedeutung. Die Herausforderung für Modehersteller besteht darin, sich auf eine veränderte Handelslandschaft einzustellen und alle Kanäle optimal zu bespielen.
Mit Kundensegmentierung nachhaltig Gewinne steigern
Um in diesem schwierigen Marktumfeld zu bestehen, müssen Markenhersteller ihre Ressourcen so gezielt und effektiv wie möglich einsetzen. Dabei ist der wichtigste Schritt, in die richtigen Handelsbeziehungen zu investieren. Nur wer beim klassischen und Online-Vertrieb auf erfolgreiche Händler setzt und die Kundenbeziehung zu diesen pflegt, kann gemeinsam mit ihnen wachsen.
Doch wer sind die richtigen Handelspartner? Denn nicht jeder Kunde ist gleich: Etwa liegen zwischen hippen Concept Stores in Großstädten und der klassischen Mode-Boutique in Kleinstädten Welten, was Vertriebsstrukturen und -potenzial betrifft. Daher rentiert es sich nicht bei jedem Kunden, in gleichem Maße in die Beziehung zu investieren. Um die strategisch wichtigen Partner herauszufinden, ist eine differenzierte Betrachtung mittels Kundensegmentierung nötig. Nur wenn Hersteller ihre Kunden inklusive aller Stärken und Schwächen kennen, können sie richtig priorisieren. Dabei hilft diese Differenzierung, Entscheidungen etwa zu folgenden Punkten zu treffen:
- Sortiment: Welche Handelspartner und welche Filialen erhalten welche Sortimente, zum Beispiel exklusive Kapsel-Kollektionen
- Konditionen: Wie können unterschiedliche Kundengruppen effektiv incentiviert und unterstützt werden?
- Distribution: Welche Händler werden bevorzugt, wenn es um begrenzte Warenverfügbarkeit oder Nachorder geht?
- Marketing: Bei welchen Kunden lohnen sich zusätzliche Marketinginvestitionen, beispielsweise Unterstützung bei Ladenbau, Merchandising oder Events?
- Services: Welche Kunden erhalten zusätzliches Budget zum Beispiel für Trainings oder Beratungsleistungen?
- Ressourcen: Wieviel Unterstützung bekommen bestimmte Kunden durch Außendienst und Kundenservice?
Modemarken, die wissen, mit welchen Partnern sie gemeinsam am profitabelsten wachsen können, haben die Möglichkeit, die genannten Maßnahmen und Ressourcen am effektivsten zu verteilen.
Benötigt: quantitative und qualitative Kriterien zur Händlerbewertung
Aber wie können Modehersteller herausfinden, welche ihrer Kunden den höchsten Ressourceneinsatz verdienen? Statt Erfahrung und Intuition sollten sie bei der Kundensegmentierung auf quantitative sowie qualitative Kriterien zur Bewertung ihrer Händler setzen. Dabei umfassen quantitative Merkmale Kundengröße und Profitabilität, also aktueller Gesamtumsatz und Gewinn pro Kunde, sowie das Zukunftspotenzial des Kunden, also der erwartete zukünftige Umsatz.
Aber neben nackten Zahlen sollten Modehersteller auch auf bestimmte qualitative Eigenschaften achten, welche die strategische Wichtigkeit beschreiben, zum Beispiel Influencer-Potenzial, Lage, Positionierung und Zusammenarbeit. Diese Bewertungskriterien müssen auch bei Online-Händlern erhoben werden. Was beim stationären Einzelhandel etwa eine gute Lage in der Fußgängerzone ist, entspricht online beispielsweise einem hohen Google-Ranking oder zahlreichen Unique Visits. Das Zusammenspiel all dieser Kriterien definiert dann den individuellen Kundenwert. Wichtig dabei: Handelsketten nicht als ganze Ketten bewerten, sondern die individuelle Situation der Standorte berücksichtigen!
Best-Practice-Beispiel: Einteilung in unterschiedliche Kundenkategorien
Dabei funktioniert die Einteilung der Kunden nicht in die Kategorien „gut“ oder „schlecht“. Vielmehr müssen Hersteller die individuellen Eigenschaften analysieren, um nicht nur zu entscheiden, ob sie bestimmte Sortimente, Konditionen, Services usw. bekommen, sondern auch, welche.
Wie funktioniert eine solche Einteilung? Ein Beispiel: Der Modehersteller beurteilt seine Wholesale-Kunden anhand der bereits genannten quantitativen und qualitativen Kriterien. Da gibt es etwa einige Händler, die großes Business Potenzial aufweisen und Geschäfte in einer attraktiven Lage besitzen. Diese kann der Hersteller in einer Gruppe, beispielsweise Key Accounts, zusammenfassen, mit der begründeten Hoffnung, dass mit den Kunden aus dieser Kategorie gemeinsam hohe Umsätze und eine breite Distribution erzielt werden. Andere Kunden verfügen dagegen zum Beispiel über eine gute Positionierung und hohes Influencer-Potenzial. Sie könnte der Modehersteller als Strategische Partner definieren, mit denen er seine Marken-Attraktivität erhöhen und Trends setzen kann. Weitere Handelspartner zeichnen sich eher durch eine starke Positionierung und gute Zusammenarbeit aus. Diese könnte der Hersteller in eine dritte Kategorie namens Feldkunden einsortieren und sich in der Zusammenarbeit mit ihnen darauf konzentrieren, eine gute Basis zu schaffen und die Distribution zu erweitern. Bei diesen Feldkunden werden folglich Leistungen und Ressourcen eingespart, um sie gezielt bei Key Accounts und Strategischen Partnern zu investieren und mit den richtigen Partnern zu wachsen. Die Frage, welcher Kunde zu welcher Gruppe gehört, ist dabei die große Herausforderung der Kundensegmentierung.
Mehr Umsatz und effizientere Strategien durch Kundensegmentierung
Zahlreiche Kategorien, Kriterien und Kundengruppen – auf den ersten Blick mag das Thema Kundensegmentierung kompliziert wirken, selbst wenn man Experten dafür engagiert. Doch es lohnt sich: Denn eine gut ausgearbeitete Kundensegmentierung erhöht den Umsatz von Modemarken durch gezielte Investitionen in die Gewinner im Markt und schärft gleichzeitig die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Zusätzlich stärken die gezielten Maßnahmen die Positionierung der Marke in den wichtigsten stationären Geschäften und Onlineshops und bereiten ihr auch mehr Planungssicherheit in Bezug auf Kollektionen, Accounts, etc. Nicht zuletzt ermöglicht eine Kundensegmentierung eine höhere Transparenz und Effizienz durch die Standardisierung von Prozessen und Richtlinien innerhalb eines Unternehmens. Dabei verschaffen diese Effekte Unternehmen erfahrungsgemäß einen Return on Sales von bis zu drei Prozent.
Diese Vorteile erhalten Hersteller jedoch nur, wenn sie bei der Kundensegmentierung strategisch vorgehen, Kriterien für alle ihre Kunden konsistent anwenden und die Einordnung in regelmäßigen Abständen überprüfen.
