Le secteur du software est confronté à un ralentissement de ses cycles de ventes. Comment améliorer son modèle pour répondre à ce nouveau contexte ? Comment fluidifier les négociations commerciales et quels leviers activer pour déclencher les ventes ? Et enfin, comment soutenir ses équipes commerciales ? Découvrez la dernière partie de la série consacrée à la manière dont les entreprises du software peuvent s’adapter au contexte de ralentissement économique, en repensant et améliorant leur modèle opérationnel de vente.
Le contexte de ralentissement économique pèse en effet sur les décisions d’achat de nombreuses entreprises, avec un rallongement sensible des cycles de vente et une attention particulière portée aux décisions d’investissement. Pour le secteur du software, plusieurs axes d’amélioration doivent être envisagés, dont l’adaptation du modèle opérationnel de vente.
Clients/prospects : améliorer l’efficacité du modèle opérationnel de vente
Le contexte actuel tend à renforcer une tendance observée depuis plusieurs années sur le marché du software : celui de l’envolée des coûts d’acquisition de nouveaux clients. Dans le contexte actuel, nous conseillons à nos clients de privilégier une approche ‘farming’ d’optimisation des clients actuels à l’approche ‘hunter’ de recherche de nouveaux prospects. Une analyse systématique de sa base clients pour identifier les opportunités d’up-sell et de cross-sell mais aussi les clients à risque de churn plus élevé s’avère particulièrement pertinente aujourd’hui. En découle un enjeu : redéployer ses forces de ventes sur la pénétration des comptes existants, plutôt que de tout miser sur le « new business ».
Du côté de l’acquisition de nouveaux clients, il est opportun d’évaluer ou réévaluer si son modèle de go-to-market est adapté à la situation de marché… et surtout si les ressources humaines et financières qui lui sont accordées sont adaptées aux revenus générés.
Les modèles self-service, permettant de s’abonner directement en ligne et d’utiliser tout de suite une solution SaaS, avec ou sans essai gratuit, permettent de maintenir un faible coût commercial. Attention toutefois à bien considérer l’ensemble des dépenses « Sales & Marketing » pour vérifier la pertinence du modèle en termes de gains générés sur coûts engagés, les coûts d’acquisition de trafic pouvant atteindre des montants élevés… Et à vérifier la compatibilité de ce modèle d’engagement avec le produit proposé.
Cette stratégie pourra ainsi bien fonctionner pour des solutions faciles à prendre en main et avec un certain potentiel de viralité, mais touchera rapidement ses limites pour des solutions nécessitant de la formation et/ou un assentiment et une collaboration des équipes IT pour s’intégrer dans les systèmes des entreprises clients avant de pouvoir être utilisées. Dans le premier cas, une stratégie product-led bien calibrée pour permettre la découverte du produit et porter ses fruits tant sur l’acquisition que sur l’up-sell, sans mobilisation excessive des sales.
Lorsque ces stratégies self-service et product-led ne peuvent pas fonctionner et que le contact avec les équipes commerciales est nécessaire, il demeure capital de s’assurer que les efforts déployés et investissements correspondants sont en ligne avec l’espérance de revenus futurs sur les comptes clients adressés. Déployer des forces de vente aguerries et des efforts de cold-calling voire visite sur le terrain sur des trop petits comptes, ou pour des solutions dont l’ACV ne dépasse pas les 1000 euros d’ARR ne fait ainsi pas de sens. L’un des sous-jacents des baisses d’effectifs opérées par certaines scale-up Tech actuellement tient justement à une allocation revue des efforts commerciaux, et à l’adaptation vers un modèle low-touch lorsque le ROI attendu ne justifie pas ou plus de déployer une force de vente à plein régime.
Affiner les objectifs de vente et les mesures d’incitation
En matière de vente, un des principaux risques est la perte de motivation des équipes commerciales sous l’effet d’objectifs devenus trop ambitieux voire inatteignables. Un constat simple mais qui doit être pleinement intégré en adaptant les objectifs et bonus associés au nouveau contexte.
Cela peut passer par l’intégration d’un critère de « qualité du revenu généré » dans les objectifs des sales en modulation du critère de volumes, tenant compte du niveau de discount pratiqué par exemple ou encore par une évolution du calendrier en privilégiant les objectifs mensuels ou trimestriels plutôt qu’annuels. Ce choix permet l’ajustement fréquent des objectifs et ainsi de s’adapter à la volatilité accrue du marché.
Autre solution, accélérer le rythme de versement des primes. En effet, les équipes de vente ont tendance à préférer les primes plus fréquentes à une prime d’un bloc en fin d’année calendaire.
Enfin, dans un contexte incertain, la communication et la transparence sont plus importantes que jamais. Il sera clé d’expliquer toute évolution du système de rémunération par des faits et des chiffres clairs sur les performances de l’entreprise, pour instaurer un climat de confiance avec l’équipe de vente.
Découvrez-en plus sur notre série et sur nos recommandations pour préparer votre entreprise à un contexte de ralentissement économique :
Episode 1 : Secteur du Software - Un nouveau panorama de risques
Episode 2 : Secteur du Software - Affiner sa stratégie d'offre
Episode 3 : Secteur du Software - Défendre ses revenus
Episode 4 : Secteur du Software - Optimiser son processus de vente
