Die Jahresgespräche im FMCG-Bereich waren in den vergangenen Jahren für viele Hersteller sehr kostspielig. Ein Thema, das dabei eine besondere Rolle einnahm waren die Einkaufsverbunde. Sowohl auf nationaler Ebene durch die neu formierte RTG als auch auf internationaler Ebene durch z.B. Eurelec oder AgeCore. Entweder es wurden Netto-Preise verglichen und entsprechende Ausgleichszahlungen verlangt oder erhebliche Konditionenforderungen auf europäischer Ebene gefordert. Dies traf viele Hersteller unvorbereitet. Sie konnten häufig nur noch reagieren, was vielfach teuer wurde.
Was muss ein FMCG-Hersteller tun, um wieder in eine aktivere und steuernde Rolle im Konditionenmanagement zu kommen? Im Kern sind es vier Hebel.
1. Hebel: Transparenz
Eine aktive Steuerung der Preise und Konditionen ist nur möglich, wenn über alle Kunden hinweg klar ist, welche Preise und Konditionen gezahlt werden und für was sie gezahlt werden. Dies ist meist schwierig, da sich zum einen die Abzugsfolgen sowie die Bezeichnung von Konditionen zwischen den Kunden unterscheiden und die Gegenleistungen für Konditionen selten zentral und systematisch erfasst werden. Das Ergebnisse ist, dass bei Konditionen und Netto-Netto-Preisen Äpfel mit Birnen verglichen werden.
Abhilfe kann hierbei ein „Mapping-System“ schaffen, dass die Abzugsfolge und Nomenklatur der Kunden anhand von klaren Regeln in eine interne Systematik überführt. Dabei sollten Kundenkonditionen auf Basis der Gegenleistung einem zielorientierten Set an Konditionen-Buckets zugordnet werden und der %-Wert von Konditionen immer auf einen internationalen Listenpreis als einheitliche Basis umgerechnet werden. Außerdem muss klar definiert werden, welche Konditionen und Kundeninvestitionen bei der Berechnung des Netto-Netto-Preises berücksichtigt werden.
Nur so wird eine wirkliche Transparenz bei Konditionen und Netto-Preisen erreicht, die eine realistische Einschätzung des Riskos von Preis- und Konditionenunterschieden ermöglicht.
2. Hebel: Preisuntergrenze und Zielpreis
Als Startpunkt zur Eindämmung des Preisrisikos ist es sinnvoll eine internationale Netto-Netto-Preisuntergrenze zu etablieren, die bei keinem Kunden unterschritten werden darf. Diese sollte auf üblichen Herstellkosten sowie einer erwarteten Mindesmarge basieren.
Zur gezielten Abschöpfung des Gewinnpotenzials im Vertrieb sollte zusätzlich ein Netto-Netto-Zielpreis pro Land und Kunde definiert werden. Dieser ist zum einen aus den Leistungen und Betreuungskosten des Kunden abzuleiten (z.B. Marketingaktivitäten oder Logistikkosten) sowie aus der Marktstruktur (z.B. Preisniveau im Land, Wettbewerbsintensität, Markenpositionierung). Damit wird nicht nur das Gewinnpotenzial genutzt, sondern gleichzeitig gewährliestet, das Preisunterschiede zwischen Kunden in einem Land und Preisunterschiede zwischen Kunden in unterschiedlichen Ländern erklärbar sind.
3. Hebel: Internationales Konditionensystem
Ein weiterer wichtiger Hebel zur Steuerung von Einkaufsverbunden ist die Etablierung eines internationalen Konditionensystems. Es ist ein ideales Werkzeug, die Kundeninvestionen konsistent und zielgerichtet zu gestalten. So werden nicht nur Konditionenunterschiede erklärbar und bergen weniger Risiko, sondern auch der Return der Investionen wird gesteigert. D.h. mehr und bessere Gegenleistungen, die sich auch von der internationalen Ebene besser auf die nationale Ebene runterbrechen lassen.
Basierend auf Unternehmenszielen sollten hierzu im ersten Schritt zulässige Konditionen definiert werden, die entweder das Wachstum steigern (z.B. Marketing, Sortiment, Distribution) oder die Kosten in der Kundenbeziehung senken (z.B. Logistik, Zahlungsbedingungen). Für die Verwendung der Konditionen sind Regeln zu definieren. Diese sollten bei wachstumsorientierten Konditionen etwas flexibler sein, da die Wirkung von Kundenleistungen (z.B. bessere Distribution) zwischen Kunden und Ländern sehr unterschiedlich sein kann. Bei Konditionen zur Effizienzsteigerung sollten striktere Gestaltungsregeln auf nationaler und internationaler Ebene definiert werden, da eine stärkere Vergleichbarkeit gegeben ist.
Grundsätzlich ist sicherzustellen, dass das zulässige Kundeninvest im Einklang mit der Kundenleistung ist und die Netto-Netto-Zielpreislogik (siehe Hebel 2) unterstützt.
4. Hebel: Governance
Die Umsetzung der inhaltlichen Konzepte scheitert häufig an einer nicht ausreichend durchdachten oder unzureichend spezifizierten Governance-Struktur.
Hierzu zählen im ersten Schritt klare Verantwortlichkeiten, Prozesse und Eskalationsrichtlinien auf nationaler und internationaler Ebene. Nur wenn klar ist, wer wann welche Preise und Konditionen zu welchem Grad lokal und international vereinbaren darf, können im Pricing Risiken abgebaut, Doppelvergütungen vermieden und Chancen genutzt werden.
Um dies zu ermöglichen sind Tools erforderlich, die die relevanten Kunden-, Produkt-, Preis- und Konditioneninformationen zur Verfügung stellen. Die daraus entstehende Transparenz ermöglicht eine gezielte Steuerung durch Simulation von verschiedenen Preis- und Konditionenstrategien und ein übergreifendes Monitoring. Nutzung der Tools wird mit Hilfe von Trainings und Verankerung in regelmäßigen Prozessen und Reports sichergestellt.
Außerdem kann die Etablierung eines Pricing-Boards sinnvoll sein, das bei Preis-„Verletzungen“ oder internen Preis-„Konflikten“ eine steuernde Rolle einnimmt.
Die Anforderungen an das Preis- und Konditionenmanagement werden durch die Einkaufsverbunde und die immer aggressiveren Handelsforderungen weiter steigen. Wenn Sie die genannten vier Hebel optimal einsetzen, werden Sie nicht nur Ihre Margen optimal verteidigen sondern auch einen Wettbewerbsvorteil gegenüber Ihrer Konkurrenz aufbauen. Gehen Sie es an, es lohnt sich!