La crise sanitaire, en provoquant l’arrêt de la production durant les périodes de confinement et une chute de la demande en Europe, a accéléré les tendances de fond qu’observent les constructeurs et leurs National Sales Companies (NSCs) depuis déjà plusieurs années : électrification du parc automobile, digitalisation du parcours d’achat et nouvelles tendances de mobilité (ex : leasing / location vs. propriété du véhicule).
Malgré les incitations financières de l’Etat français (ex : bonus écologique, prime à la conversion) qui soutiennent les concessionnaires à court-terme, nous pensons que la pérennité de ces derniers est fragile à plus long terme et que le modèle de distribution assez rigide basé sur un réseau physique de concessionnaires a besoin de se transformer (et probablement en profondeur !) pour mieux subvenir aux besoins / attentes des clients et ainsi gagner en performance, rentabilité et résilience. Cette conviction est d’autant plus critique, dans le cadre d’une reprise prudente où les prévisions de ventes de voitures neuves en France en 2021 sont aux alentours de 1,8 M (source : IHS), soit encore près de 20% de moins qu’en 2019…
Dans ce contexte, nous avons identifié 3 grands sujets sur lesquels les NSCs devraient se focaliser, avec des degrés de transformation plus ou moins forts selon la maturité et la performance actuelles du réseau de distribution :
1. Rationaliser et optimiser le modèle commercial actuel pour générer des gains rapides – exemples d’initiatives clés:
- Construire une offre adaptée à la perception de valeur de la marque et aux attentes des différents segments clients sur le marché français, en évitant toute complexité inutile
- S’assurer que le système de conditions commerciales négocié avec les distributeurs soit corrélé à leur niveau de performance et suffisamment incitatif
- Optimiser et piloter les prix et les conditions commerciales des pièces détachées, des packs d’entretien ou des extensions de garantie en fonction de la valeur perçue par les clients
2. Créer de nouveaux « profit pools » compensant la baisse de CA issue de la vente de voitures neuves et de pièces détachées (avec l’électrification des gammes) – exemples d’initiatives clés:
- Développer une stratégie de vente B2B / flotte qui ne soit pas uniquement basée sur des objectifs de volume
- Construire et monétiser une offre de solutions de mobilité et de financement (ex. abonnements) répondant mieux aux nouveaux usages d’aujourd’hui, en intégrant notamment de nouveaux types de véhicule (ex. VO, VUL)
- Explorer la monétisation des données véhicules voire clients, dans le respect des valeurs de la marque
3. Transformer le modèle commercial et opérationnel pour le rendre « customer-centric et omnicanal par essence », tout en redéfinissant intelligemment le rôle des concessionnaires – exemple d’initiatives clés à mener de façon concomitante pour réussir cette transformation:
- Définir et mettre en place un modèle de vente plaçant le client au centre, en interface directe avec la NSC et animé au travers de différents canaux de vente complémentaires, par exemple :
- Online : mise en place d’une plateforme digitale D2C (« Direct-to-Customer ») de vente de voitures neuves (et/ou d’occasion) pour améliorer le contrôle des prix et l’expérience de clients toujours plus digitaux, collecter des données qualifiées pour améliorer l’efficacité des campagnes marketing et contrer la concurrence grandissante des online pure players (ex : Promoneuve, auto-ici, La Centrale, Aramis Auto, Leboncoin)
- Physique : refonte de l’organisation du réseau avec des points de vente aux rôles spécifiques avec par exemple des centres de test auto, des flagships pour l’expérience de la marque / livraison de la voiture, des showrooms dédiés à l’électrique, des points de vente éphémères technologiques (VR / AR) pour augmenter la notoriété à coûts maitrisés…
- Redéfinir le rôle de concessionnaire, par exemple le rôle d’agent commercial (et de service) focalisé sur la vente (et l’après-vente) et la proximité de la relation client avec un maillage territorial dense, rémunéré à la commission et libéré des risques de financement et de gestion des stocks (portés dans ce modèle par la NSC)
- Définir le modèle opérationnel cible pour la NSC ainsi que le plan de montée en puissance des nouvelles compétences requises (ex : pricing, animation commerciale on-/offline, prévision de ventes et gestion des stocks, facturation, infrastructure IT pour partager la donnée client entre NSCs et concessionnaires, formation des vendeurs à la vente de véhicules électriques…)
Débutez la transformation de votre TopLine dès aujourd’hui ! Le potentiel est en effet très significatif (+3-5 pts ROS) et son activation ne sera pas simplifiée dans les mois et années à venir compte tenu de l’intensité concurrentielle élevée et de Comités de Direction aux agendas souvent déjà focalisés « transformation rapide, profonde et durable »… La vitesse est donc un facteur clé de réussite pour chaque acteur. De notre expérience, des améliorations importantes sont déjà possibles au bout de 3 à 6 mois (notamment en optimisant le modèle commercial actuel), permettant de financer des changements de modèle plus structurels, sources d’avantages compétitifs à moyen terme pour la NSC.