A l’heure où les budgets 2022 sont en cours de finalisation, il est clair que l’exercice qui s’annonce va confronter les distributeurs professionnels à des challenges inédits. Nous en avons identifié trois principaux :
- Sécuriser la rentabilité en neutralisant l’effet ciseau qui menace en période d’inflation
- Consolider et professionnaliser les fondamentaux marketing et commerciaux de l’entreprise, déterminant pour augmenter la capture de valeur ajoutée
- Exploiter au mieux le digital qui est un levier de protection / conquête de parts de marché et de fidélisation des clients
Ensemble, ces trois défis constituent l’épreuve de « triple saut », incontournable pour réussir dans l’ère post-Covid. Ils visent à répondre aux urgences de court terme sans sacrifier la réflexion et la préparation du long terme. Nous accompagnons nos clients du secteur pour faire face à chacun de ces challenges, pour que l’épreuve de triple saut qui s’annonce ne s’apparente pas à un saut dans le vide.
Challenge #1 - Sécuriser la rentabilité en neutralisant l'effet ciseau qui menace en période d'inflation
Nos constats et convictions:
- De nombreuses baisses de prix ont été pratiquées au plus fort de la crise Covid-19 en 2020, impliquant un « effet de rattrapage » et une volonté de passage de hausses de prix sur 2021
- Les coûts des matières premières (ex. tuiles, briques, ciment, béton, …) s’envolent sous l’effet des déséquilibres entre offre et demande après la crise sanitaire
- Face à la menace d’un « effet ciseau », l’aptitude à répercuter les hausses de coûts matières dans ses prix devient vitale pour les distributeurs
- Pourtant, nos études montrent que les entreprises n’ont jamais éprouvé de plus grandes difficultés à augmenter leurs prix : elles réalisent en 2021 un tiers de leurs objectifs de hausse initiaux, contre 50% en 2012
- Ces difficultés s’expliquent par un déficit de préparation, un mauvais diagnostic des marges de manœuvre au début de la négociation, un manque de confiance de l’équipe commerciale, une propension forte à l’autocensure dans l’exécution, et une absence de suivi et de pilotage dans la durée
En 2021, le taux de réalisation des plans de hausse de prix des entreprises n'a pas dépassé un tiers, un bas historique depuis 2012. Le taux de réalisation des hausses de prix des clients Simon-Kucher est supérieur à 90% en 2021.
Nos réponses:
- Le programme de management de l’inflation de Simon-Kucher aide les dirigeants à mettre l’entreprise en ordre de bataille sur ce sujet clé.
- Comment nous aidons nos clients lors de nos projets - quelques exemples:
- Analyse des marges via un cockpit Simon-Kucher dédié et une revue des contrats "with pricing eyes"
- Définition des objectifs optimaux d’augmentation et déclinaison par clients et par produits
- Battlecards, concession matrix, argumentaires et sales force trainings pour muscler le discours commercial
- Outils de monitoring et de pilotage pour mesurer les progrès
- Stratégies d’indexation sur les prix de matières premières
- Préparation de processus commerciaux et des règles de décisions ("the enemy is us")
- Schémas d’incitation temporaire pour motiver les forces de ventes pendant la phase de terrain
Challenge #2 - Consolider et professionnaliser les fondamentaux marketing et commerciaux
Nos constats et convictions:
- Au plus fort de la crise sanitaire (en 2020 notamment), les Distributeurs Professionnels ont engagé une multitude de mesures allant de l’ajustement de leur structure de coûts à la recherche de soutien financier pour sécuriser leur activité
- Nous pensons que les leviers commerciaux sont tout autant importants, sinon plus, pour rebondir rapidement post-crise car ils permettent de limiter la baisse des ventes, d’améliorer la position concurrentielle et de garantir la croissance future ; le Advanced Data Analytics et les algorithmes de Machine Learning sont d’ailleurs des facilitateurs clés d’activation de ces leviers
- A titre d’exemple, la crise a démontré que proposer une offre « one-stop shop » peut être source d’avantages concurrentiels pérennes (dans un contexte de limitation des contacts clients), les clients B2B cherchant de plus en plus à acheter rapidement et simplement de nombreuses références dans diverses catégories produits
- Enfin, la professionnalisation croissante des clients dans leurs achats et l’intensité concurrentielle forte dans le secteur (notamment online pure players avec ManoManoPro et GSB avec par ex. Bricoman et Probox du Groupe Adeo) risquent d’amplifier la pression sur les prix de façon durable
Si environ 7% du CA des distributeurs provient de la vente de services aujourd'hui, ce chiffre devrait représenter 16% d'ici 3 ans. Nos clients renforcent leur performance commerciale sans perdre de volume.
Nos réponses:
- Nous avons aidé nos clients à trouver le bon modèle de vente et le bon prix pour leurs produits
- Comment nous aidons nos clients lors de nos projets - quelques exemples :
- Outillage des commerciaux terrain sur les prix cibles par transaction
- Mise en place d’une approche de category management en positionnant au centre de la réflexion le client, ses attentes et ses besoins. Par exemple, adopter une véritable stratégie MDD de conquête à l’image des groupements Algorel ou Gedimat et une architecture de gamme Premiers Prix / MDD / Marques Nationales permet un juste équilibre entre compétitivité prix et rentabilité du portefeuille produits
- Mise en place de prix cibles sur base de l’évaluation de la sensibilité prix des différents segments clients et des stratégies prix des concurrents
- Elaboration d’une stratégie d'offre différenciée (ex. approche Good / Better / Best) permettant de mieux vendre et communiquer la valeur incrémentale des différents services proposés
- Mise en place d’actions Quick Wins (à impact 3 à 6 mois) sur les volets pricing et vente permettant de financer des initiatives de transformation commerciale et digitale de grande ampleur
Challenge #3 - Exploiter le digital comme levier de protection / conquête de parts de marché et de fidélisation des clients
Nos constats et convictions:
- Avec la montée en puissance des pure players web et les offensives des GSB dans le e-commerce qui se distinguent par des offres d’entrée de gamme, le canal online devient un levier incontournable pour acquérir et fidéliser les clients
- Même si le poids des pure players est encore mesuré, leur appétence pour les clients professionnels est bien réelle (ex. ManoMano levant 125 M€ en 2020 pour développer son offre B2B, plus de 15% des TPE / PME françaises effectuent déjà leurs achats sur Amazon Business)
- Les pure players sont également « taillés » pour répondre aux nouvelles tendances d’achat issues du B2C - par exemple : une structure de coûts allégée, des prix nets transparents, un guichet unique pour centraliser les achats, une expérience client « sans couture » héritée du B2C
- De plus en plus de fournisseurs essaient de passer outre les distributeurs traditionnels pour engager et servir les clients professionnels en direct
- In fine, plus qu’un canal de vente supplémentaire, les distributeurs professionnels doivent réfléchir à se positionner dans ce nouvel équilibre concurrentiel en cherchant par exemple à créer des synergies entre les agences physique et le digital pour fluidifier le parcours d’achat client et à aller au-delà de leur rôle traditionnel de distributeurs de produits
Si ce canal ne générait qu'environ 8% des ventes de matériaux de construction en 2019, une forte croissance de l'online est anticipée. La fidélisation client est accrue par ces nouveaux services digitaux à valeur ajoutée.
Nos réponses:
- Sur toutes ces questions digitales, nous aidons nos clients à identifier les leviers les plus pertinents à activer pour conquérir de nouvelles parts de marché et répondre aux besoins phygitaux des clients professionnels.
- Comment nous aidons nos clients lors de nos projets - quelques exemples:
- Développement d’une stratégie omnicanale vertueuse d’un point de vue du modèle économique et dotée d’un plan d’actions clair, permettant de passer d’un modèle brick & mortar à un modèle hybride phygital (ex. Point.P qui a mis en place la prise de rdv agences sur son site web)
- Mise en place d’outils et services digitaux innovants: diversification de l’offre traditionnelle de services (ex. conseil, SAV, découpe de matériaux) avec des solutions digitales pour fidéliser les artisans en passant d’une relation transactionnelle à une relation de partenaires dans la durée :
- 1. Solutions B2B : accompagner les clients artisans dans leur activité quotidienne en leur simplifiant certaines démarches commerciales et administratives (ex. chez SGDBF : Cap Renov+ = simulateur d’efficacité énergétique, Solu+ = outil de chiffrage en ligne des chantiers, Tolteck = logiciel de gestion)
- 2. Solutions B2C2B : utiliser le digital pour engager les clients finaux qui prennent une importance grandissante dans le choix des équipements et matériaux tout en se positionnant comme apporteur d’affaires vis-à-vis de vos clients artisans
- Elaboration de programmes de fidélisation client : s’inspirer des leviers et bonnes pratiques de fidélisation du monde B2C afin d’améliorer la rétention et le panier moyen et in fine maximiser la valeur vie client (ex. utilisation de la donnée pour personnaliser la relation et améliorer l’expérience client, abonnement « à la Prime d’Amazon »)
- Création de nouveaux business models pérennes dans un contexte de pression sur la rentabilité, de concurrence accrue et de développement inexorable de la donnée et des ventes online (ex. monétisation de la donnée aux fournisseurs, paiement à l’usage / abonnements, lancement d’une marketplace)