A l’heure où les budgets 2022 sont en cours de finalisation, il est clair que l’exercice qui s’annonce va confronter les équipementiers à des challenges inédits. Nous en avons identifié trois principaux:
- Sécuriser la rentabilité en neutralisant l’effet ciseau qui menace en période d’inflation
- Mieux monétiser les innovations, déterminantes pour augmenter la capture de valeur ajoutée
- Bien choisir son terrain de jeu à moyen terme pour anticiper les basculements de volumes
Ensemble, ces trois défis constituent l’épreuve de « triple saut », incontournable pour réussir dans l’ère post-Covid. Ils visent à répondre aux urgences de court terme sans sacrifier la réflexion et la préparation du long terme. Nous accompagnons nos clients du secteur pour faire face à chacun de ces challenges, pour que l’épreuve de triple saut qui s’annonce ne s’apparente pas à un saut dans le vide.
Challenge #1 - Sécuriser la rentabilité en neutralisant l'effet ciseau qui menace en période d'inflation
Nos constats et convictions:
- Les coûts des matières premières s’envolent sous l’effet des déséquilibres entre offre et demande après la crise sanitaire
- La pénurie mondiale de semi-conducteurs contraint les constructeurs à réduire leur volumes (-10,6m de véhicules en 2021 selon IHS Markit) mettant à risque les revenus des équipementiers et rendant nécessaire un travail sur les prix
- La pression sur les prix exercée par les constructeurs ne s’est pas atténuée. Elle est ancrée dans les habitudes de contractualisation et renforcée par le poids grandissant des constructeurs émergents et les stratégies de consolidation et d’alliances entre constructeurs
- Face à la menace d’un « effet ciseau », l’aptitude à répercuter les hausses de coûts matières dans ses prix devient vitale
- Pourtant, nos études montrent que les entreprises n’ont jamais éprouvé de plus grandes difficultés à augmenter leurs prix
- Ces difficultés s’expliquent par un déficit de préparation, un mauvais diagnostic initial des marges de manœuvre, un manque de confiance de l’équipe commerciale, une propension forte à l’autocensure dans l’exécution, et une absence de suivi et de pilotage dans la durée
Le taux de réalisation des plans de hausse de prix des entreprises est passé de 50% en 2012 à un tiers en 2021. Le taux de réalisation des hausses de prix des clients Simon-Kucher est supérieur à 90% en 2021.
Nos réponses:
- Le programme de management de l’inflation de Simon-Kucher aide les dirigeants à mettre l’entreprise en ordre de bataille sur ce sujet clé
- Comment nous aidons nos clients lors de nos projets - quelques exemples:
- Analyse des marges via un cockpit Simon-Kucher dédié et une revue des contrats "with pricing eyes"
- Définition des objectifs et déclinaison par clients et par produits
- Préparation de processus commerciaux et des règles de décisions ("the enemy is us")
- Schémas d’incitation temporaire pour motiver les forces de ventes
- Battlecards, concession matrix, argumentaires et sales force trainings pour muscler le discours commercial
- Outils de monitoring et de pilotage pour mesurer les progrès
- Mise en perspective stratégique des réactions potentielles de la concurrence et développement de scenarios adéquats
Challenge #2 - Mieux monétiser les innovations, déterminantes pour augmenter la capture de valeur ajoutée
Nos constats et convictions:
- L’innovation automobile est très largement le fait des équipementiers, dont les taux d’investissement R&D dépassent de loin ceux des constructeurs
- L’opportunité pour les équipementiers de capturer plus de valeur ajoutée est réelle. La croissance du marché mondial sera tirée par l’intégration croissante de fonctionnalités reposant sur les nouvelles technologies
- Mais nous savons que 68% des innovations lancées par les équipementiers automobiles n’atteignent pas leurs objectifs de rentabilité (source : Etude pricing Simon-Kucher réalisée en 2019 avec 500 équipementiers automobiles)
- Pour cette raison, et face au contexte crise, 88% des équipementiers nous ont déclaré qu’ils allaient réduire leurs investissements en R&D en 2021 (Baromètre Simon-Kucher pour les équipementiers automobiles, Mars 2020)
- Cette mise en retrait va à rebours de l’histoire, et risque de laisser le champ libre aux acteurs de l’économie numérique et de l’IT qui commencent à s’y faire une place
- L’absence d’attention portée aux sujets de prix jusque très tard dans le processus d’innovation, le manque de ressources allouées, et la difficulté à quantifier la valeur pour le client sont les principaux écueils qui expliquent cette difficulté à monétiser
Moins d'un tiers des innovations des équipementiers automobiles atteignent leurs objectifs de rentabilité - nous observons une amélioration significative de la rentabilité des innovations de nos clients.
Nos réponses:
- Nous avons aidé nos clients à trouver le bon modèle de vente et le bon prix pour des centaines de produits innovants (disques de frein, roue électrique, technologie de vision de nuit, refroidissement des batteries hybrides, etc.)
- Comment nous aidons nos clients lors de nos projets - quelques exemples :
- Changement de paradigme pour le processus d’innovation : d’une approche interne centrée sur les coûts, à une approche externe centrée sur la volonté de payer
- Péréquation valeur, prix, volume le plus tôt possible dans les business cases pour aligner les exigences techniques avec les attentes futures du marché
- Combinaisons des méthodologies de valorisation adaptées : Benchmarking, Value-to-OEM, Value-to-Consumer, Expert pricer methodology, etc.
- Définition de modèles de revenus innovants et de métriques de prix alternatives, comme par exemple un pay-per-use pour des offres d’updates « over-the-air » à des OEMs
Don’t be late! Nous aidons à communiquer la valeur au client final au meilleur moment : plus de 50% de la décision d’achat a déjà été prise au moment de l’appel d’offre.
Challenge #3 - Bien choisir son terrain de croissance à moyen terme en anticipant les basculements de volumes dans un futur électrique
Nos constats et convictions:
- Pendant longtemps, les équipementiers ont pu profiter en Europe d’une demande stable portée par la croissance du parc automobile et un marché des pièces de rechange dynamique
- La crise sanitaire, couplée aux évolutions technologiques en cours (véhicules 100% électriques, technologies connectées) bouleversent les chaînes de valeur et vont redistribuer les volumes vers certains équipements
- Dans ce contexte, les questions relatives au positionnement deviennent essentielles :
- Comment articuler la stratégie de croissance (véhicules thermiques vs. électriques) ?
- Quelle place accorder au marché de la seconde monte, plus petit mais aussi plus profitable et dynamique que celui de la première monte ?
- Faut-il abandonner le modèle de fournisseur de « pur hardware » au profit de celui de fournisseur de « smart systems » incluant du software ?
- Faut-il envisager une diversification vers des marchés adjacents à l’automobile ?
- L’indécision sur le terrain de jeu (Where to play?) génère des incertitudes fortes sur les tactiques opérationnelles (How to win?). Nos enquêtes révèlent que la digitalisation n’est perçue comme une opportunité que par 37% des équipementiers à court terme, faute de vision claire
La digitalisation n'est perçue comme une opportunité à court terme que par 37% des équipementiers. Nos clients choisissent proactivement leurs terrains de jeu sans subir les évolutions du marché.
Nos réponses:
- Sur toutes ces questions, nous aidons nos clients à identifier les marchés sur lesquels ils seront les plus pertinents, et à développer et packager les bonnes offres aux prix adéquats
- Comment nous aidons nos clients lors de nos projets - quelques exemples:
- Définition d’une stratégie de croissance EV vs. ICE
- Articulation de ces stratégies de croissance avec les bonnes méthodes commerciales et tarifaires associées (« last man standing strategy » pour les véhicules thermiques)
- Activation de sources de revenus alternatives comme l’exploration de nouveaux marchés / nouveaux canaux mais aussi la monétisation de données ou la vente de service digitaux
- Identification d’opportunités M&A / partenariats stratégiques
- Développement et monétisation de solutions de services OTA (« over-the-air ») pour des OEMs
- Evaluation du potentiel des stratégies Direct-to-Customer (D2C) sur la seconde monte
