Die Finanzierung von Wohneigentum ist traditionell eines der wichtigsten Geschäftsfelder gerade regional aufgestellter Kreditinstitute. Baufinanzierungen nehmen prozentual sehr häufig den größten Anteil am gesamten Kreditportfolio von Sparkassen und Volksbanken ein und sind aus Kundenperspektive die größte finanzielle Einzelentscheidung im Leben. Aufgrund der hohen Bedeutung für das Zinsergebnis und der starken Wechselwirkung auf Kundenbindung und Kundenschnittstelle sind Regionalbanken hier zum Erfolg geradezu verpflichtet. In Zeiten rückläufiger Marktnachfrage, stark gestiegener Darlehenszinsen und Kaufzurückhaltung ist Erfolg im Baufinanzierungsgeschäft im Jahr 2023 kein Selbstläufer mehr, sondern erfordert neben einer Strategieanpassung fokussierte und verzahnte Marketingaktivitäten.
Von 2008 ins Jahr 2023 und zurück. So könnte mit Blick auf die Entwicklung des Zinsniveaus die Überschrift der vergangenen zwölf Monate für viele Kreditinstitute lauten.Inzwischen wurde der allgemein als „Leitzins“ bezeichnete Hauptrefinanzierungssatz von der EZB im September 2023 mit 4,5 Prozent auf einem Niveau festgesetzt, das über dem Spitzenwert im Juli 2008 liegt. Mit der Rückkehr zum Zinsniveau vergangener Tage scheinen auch einige Anomalien innerhalb des Bankgeschäftes der vergangenen Dekade verschwunden. Vieles, was nunmehr wieder beobachtet werden kann, dürfte zumindest in der Erinnerung der bereits seit mehreren Jahrzehnten im Banking tätigen Bankkaufleute eher der gewohnten Normalität entsprechen.
Einlagen werden (wenn auch noch sehr zurückhaltend) wieder verzinst statt bepreist und der Konditionenbeitrag Passiv ist als tragende Säule des Ertragsmodells insbesondere bei Regionalbanken zurückgekehrt. Auch gewisse Spielregeln im Wettbewerb, welche früher normal waren und dennoch zu Beginn des vergangenen Jahres noch für undenkbar gehalten wurden, lassen sich ebenso wieder beobachten. Dies gilt beispielsweise für die Strategie meist neuer Wettbewerber, die gerade bei Einlagen im Vergleich zum Zahlungsverkehr geringere Wechselbarrieren von Kunden nutzen und über attraktive Einlagenangebote eine Kundenbasis aufbauen. Diesen Weg hat in früheren Zeiten beispielsweise die ING durch die Etablierung des Extra-Kontos erfolgreich bestritten. Die ING war hierfür zwischenzeitlich auch bereit, Konditionen oberhalb des Geldmarktes zu zahlen – eine Vorgehensweise, die seit Mitte August 2023 durch das Angebot der C24 Bank erneut zu beobachten ist. Diese hat, trotz eines EZB-Einlagenzinssatzes von „nur“ 3,75 Prozent, eine Zinsgarantie auf neues Tagesgeldvolumen bis Ende des Jahres von 4,00 Prozent ausgesprochen.
Verändertes Marktumfeld und veränderte Prioritäten
Viele Marktteilnehmer dürfte es erfreuen, dass das veränderte Zinsniveau viele positive Gesetzmäßigkeiten früherer Zeiten hat zurückkehren lassen. Es dürfte unbestritten sein, dass der fast vollständige Wegfall des Ertragsbeitrages der gesamten Passivseite viele über Jahrzehnte erfolgreiche Ertragsmodelle auf Dauer stark gefährdet hätte. Demnach ist eine Abkehr vom Null- und Negativzins gerade für Regionalbanken, die im Vergleich zu Großbanken traditionell einen höheren relativen Ertragsanteil des Zinsüberschusses an den Gesamterträgen aufweisen, eine positive Entwicklung. Dennoch gilt es auch anzuerkennen, dass die Niedrigzinsphase des vergangenen Jahrzehnts auch manche Ertragsquelle auf atypische Art und Weise positiv beeinflusst hat. Neben dem Wertpapiergeschäft, das mangels Alternativen und aufgrund nahezu ausschließlich steigender Börsenkurse eine positive Entwicklung nahm, trifft dies besonders auf die Baufinanzierung zu. Hier stellt sich zunehmend heraus, dass die Ertragsniveaus, die hier in den vergangenen zehn Jahren erreicht und schon fast als normal angesehen werden konnten, künftig ohne eine fokussierte Marktbearbeitung nicht nachhaltig erzielbar sein werden.
Ein Blick in die Historie offenbart die hohe zeitliche Stabilität des Neugeschäftsvolumens in der privaten Wohnbaufinanzierung in Deutschland. So lag das Neugeschäftsvolumen der Jahre 2003 bis 2012 stets innerhalb eines recht engen Korridors zwischen 155 Milliarden Euro (2004) und 195 Milliarden Euro (2009). Streicht man diese beiden Tief- bzw. Hochpunkte aus der Messreihe, engt sich der Korridor gar auf 172 Milliarden Euro (2005) bis 189 Milliarden Euro (2008) ein. Demnach ist der gegenwärtig für das Geschäftsjahr 2023 zu erwartende Wert von ca. 160 Milliarden Euro weniger unnormal, als er sich für viele Institute durch die Erfahrungen der vergangenen Jahre anfühlen dürfte. Im Vergleich zum durch die Niedrigzinsphase im Jahr 2021 erreichten Rekordergebnis von 284 Milliarden Euro ist es dennoch ein zwischenzeitlicher Rückgang um fast 45 Prozent.
Bis hierher erfolgte eine Schilderung der Historie und der Veränderungen rein auf der Betrachtung des Herauslagevolumens. Dies erfolgte bewusst, da nach Erfahrungen von Simon-Kucher in der Baufinanzierung der vergangenen Jahre das abgesetzte Volumen die zentrale Steuerungsgröße in vielen Instituten darstellte. Gerade aufgrund des meist negativen Ergebnisbeitrages der Passivseite sollte ein etwaiger Passivüberhang unbedingt vermieden werden. Neben einer fokussierten Beratung der eigenen Kundschaft in Richtung Wertpapiere wurde hierzu auf ein starkes Kreditwachstum gesetzt. Die Optimierung der eigenen Margen stand nur selten im Fokus der Betrachtung. Notfalls galt es Anfragen in der Baufinanzierung auch mit der großzügigen Vergabe von Sonderkonditionen zu konvertieren. Derartige Strategien, welche für den Erfolg zwingend an eine immer weiter steigende Volumennachfrage geknüpft sind, müssen im veränderten Marktumfeld angepasst werden. Es sei bereits an dieser Stelle erwähnt, dass die Gesetzmäßigkeiten hinsichtlich Profitabilität in der Baufinanzierung sich nicht von jenen anderer Geschäftsfelder unterscheiden. Auch in der Baufinanzierung gilt: Der Preis (Marge) ist Gewinntreiber Nummer 1!
Fünf Wachstumshebel im Baufinanzierungsgeschäft
Sucht man nun nach Möglichkeiten einer Strategieanpassung innerhalb des Geschäftsfeldes der Baufinanzierung, lohnt sich ein Blick auf die fünf zur Verfügung stehenden Wachstumshebel. Der Gesamterfolg in der Baufinanzierung jeden Institutes ist am Ende das Ergebnis einer einfachen Formel mit jenen fünf Wachstumshebeln als Variablen:
Gesamtnachfrage nach Baufinanzierungen (externer Faktor): Wie viele Personen möchten sich im laufenden Jahr den Wunsch vom Eigenheim grundsätzlich erfüllen und verfügen über die hierzu notwendige Bonität?
Eigene Interessentenreichweite: Wie viele der grundsätzlich finanzierungswilligen Kunden ziehen das jeweilige Institut als potenziellen Finanzierungspartner in Erwägung und holen sich ein Angebot ein?
Konversionsquote: Wie viele der abgegebenen Angebote können erfolgreich in tatsächliche Abschlüsse konvertiert werden?
Preisgestaltung: Mit welchem Preismodell gelingt die Konversion und welche Planmarge lässt sich hierüber realisieren?
Preisdurchsetzung: In wie viel Prozent der Fälle entspricht die kalkulierte Planmarge auch der realisierten Ist-Marge und wie abhängig ist der Vertrieb von der Vergabe von Sonderkonditionen?
Die Gesamtnachfrage nach Baufinanzierungen als externer Faktor ist für alle Marktteilnehmer gegeben und durch die Strategie und Marktbearbeitung eines einzelnen Institutes weitgehend unveränderlich. In den vergangenen zehn Jahren reichte es aufgrund der atypischen Nachfrageentwicklungen häufig aus, sich gänzlich auf diesen Wachstumshebel zu verlassen und einfach „mit dem Markt“ zu wachsen. Die nun eingetretene rückläufige Entwicklung dieses Hebels sollte auf der Suche nach einer erfolgsversprechenden Strategieanpassung automatisch den Fokus auf die weiteren vier Hebel lenken. Im Unterschied zur Marktnachfrage sind diese durch strategische Anpassungen der eigenen Aufstellungen selbst gestaltbar. Dass hier erhebliche Potenziale liegen können, zeigt ein Vergleich der Marktentwicklung mit den jüngsten Zahlen der etablierten Plattformanbieter. So ist der Gesamtmarkt für Baufinanzierungen allein im zweiten Halbjahr 2022 um mehr als 30 Prozent eingebrochen, wohingegen die Plattform EUROPACE nur einen Rückgang um 7 Prozent verzeichnete. Offensichtlich scheinen im Durchschnitt die Primärbanken entsprechend härter vom Rückgang der allgemeinen Marktnachfrage betroffen zu sein. Da diese jedoch für alle Marktteilnehmer als externer Faktor gleichermaßen gegeben ist, müssen die Ursachen dieser zu beobachteten Entwicklung in der unterschiedlichen Potenzialausschöpfung der internen Wachstumshebel liegen.
Anpassung des Marketing-Mix erforderlich
Erfolgreiches Baufinanzierungsgeschäft in Gegenwart und Zukunft erfordert eine auf Aktivität ausgerichtete Marketingstrategie. In Phasen eher geringen Marktwachstums ist auch die Baufinanzierung vor allem als „Holgeschäft“ anzusehen. Jüngste Projekte und Analysen von Simon-Kucher zeigen, dass die selbst beeinflussbaren Wachstumshebel in den vergangenen Jahren nur selten optimal ausgeschöpft und gezielt aktiviert wurden. Stattdessen war der Vertrieb auf „Bringgeschäft“ ausgerichtet und Engpässe wurden in nicht ausreichenden Ressourcen in Markt- und Marktfolge gesehen. In einer Neuausrichtung des Marketing-Mix hin zum „Holgeschäft“ liegen nun die Potenziale, um die erreichte Profitabilität der Jahre 2013 bis 2021 auch für die kommenden Jahre nachhaltig abzusichern. Ebenso steckt hier unter anderem eine Begründung für die oben ausgeführten Unterschiede hinsichtlich des Rückgangs der Abschlussvolumen zwischen Primärbanken und Vermittlern. Diese waren mangels eines eigenen Kundenbestandes bereits in der Vergangenheit erheblich stärker als Primärbanken auf „Holgeschäft“ ausgerichtet. Als Folge existieren bei erfolgreichen Vermittlern eine Vielzahl von Mechanismen, beispielsweise zur „Leadgenerierung“. Diese Wettbewerbsvorteile sind nicht neu, gewinnen nun jedoch an Bedeutung.
Soll die eigene Strategie nun angepasst werden, erfordert dies wie in jedem anderen Geschäftsfeld auch eine dezidierte Analyse der eigenen Ausgangslage und eine passgenaue Konzeption des gesamten Marketing-Mix. Dabei sollte eine tiefgreifende Analyse vor allem in der Lage dazu sein, die vorhandenen Potenziale bei allen internen Wachstumshebeln zu quantifizieren. Innerhalb einer daran angepassten Konzeption sollte ein kundenzentriertes Produkt- und Preismanagement, das Kundensegmente gezielt adressiert und Zahlungsbereitschaften abschöpft, eine Schlüsselrolle einnehmen.
Berechnung des eigenen Marktanteils als Grundlage
„If you can‘t measure it – you can‘t manage it“ – dieser häufig zitierten Weisheit gilt es auch im Umfeld der Baufinanzierung Rechnung zu tragen. Dies beginnt bereits bei der Bestimmung des eigenen Marktanteils als Grundlage der Quantifizierung der Potenziale bei Konversionsquote und Interessentenreichweite.
Kennt man die Größe des eigenen regionalen Marktes in der Baufinanzierung, so lässt sich vom eigenen Neugeschäft aus leicht auf den eigenen Marktanteil schließen. Kenne ich darüber hinaus meine eigene Konversionsquote, kann die eigene Interessentenreichweite ebenfalls präzise berechnet werden. Was in der Theorie einfach klingt, ist in der Praxis häufig schwierig. Nur wenige Institute haben volle Transparenz über die erstellten Angebote und deren Anzahl im Verhältnis zu den erzielten Abschlüssen. Meist sind tiefgreifende Analysen der stattgefundenen Kundenkontakte und eine Auswertung von Selbstaufschreibungen notwendig, um die eigene Konversionsquote zu bestimmen. Noch stärker trifft dies auf die Berechnung der Größe des eigenen Marktes zu. Hier zeigt die bisherige Projekterfahrung nachweislich, dass standardisierte Verfahren nur selten das volle Bild zeigen können. Werden hier bereits Fehler begangen und der eigene Marktanteil überschätzt, so führt dies nicht selten zu einer falschen Sicherheit. In der Folge werden vorhandene Potenziale nicht erkannt. Die Berechnung der Größe des eigenen Marktes erfordert Experten- und Erfahrungswissen und die Zusammenführung verschiedener Datenquellen. In der Projektarbeit setzen wir von Simon-Kucher zu diesem Zweck auf ein eigens entwickeltes Verfahren, das Quellen der Gutachterausschüsse und des Grunderwerbssteueraufkommens mit Publikationen der großen Plattformanbieter und der Deutschen Bundesbank kombiniert. Im Ergebnis lässt sich der eigene Marktanteil differenziert über verschiedene Vertriebskanäle hinweg bestimmen. Die hierdurch gewonnenen Erkenntnisse sind entscheidend für die Bewertung der eigenen Interessentenreichweite und der Ausrichtung des Produkt- und Preisangebotes zu deren Steigerung.
Preis- und Produktangebot als wichtigste Hebel zur Stabilisierung der Erträge
Bereits die Steigerung der Nettomarge um durchschnittlich 0,10 Prozentkann den Rückgang des Neugeschäftsvolumens um ca. 20 bis 25 Prozent in den Erträgen kompensieren. Dieser Fakt zeigt bereits eindrucksvoll auf, weshalb gerade in Phasen rückläufiger Neugeschäftsvolumina der Fokus auf die Profitabilität gerichtet werden sollte. Hier können Regionalbanken in hohem Maße von den gemachten Erfahrungen im Provisionsgeschäft der vergangenen Jahre profitieren.
Innerhalb des Provisionsgeschäftes werden heute flächendeckend differenzierte und an Kundengruppen ausgerichtete Preismodelle, die nicht selten verhaltensökonomische Aspekte (z. B. Tendenz zur Mitte) berücksichtigen, angeboten. Ihre Einführung war ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Steigerung der Provisionserträge während der Niedrigzinsphase. Schaut man aus dieser Perspektive gegenwärtig auf das Zinsgeschäft, so finden sich von derartigen Konzepten bisweilen nur wenige Anwendungen in Produkten auf der Aktiv- bzw. Passivseite der Bilanz. Hier dominieren weiterhin Preismodelle nach der einfachen Regel „Einstand + bzw. – Marge“. Sowohl für Mitarbeiter als auch Kunden ist oft unklar, welche Leistungen überhaupt angeboten werden und welche hiervon inklusive bzw. welche kostenpflichtig sind. Da ein wahrnehmbarer „Mehrwert“ aus Kundensicht jedoch Grundvoraussetzung zur Entstehung von Zahlungsbereitschaft ist, lassen derartige Konzepte zwangsläufig Margenspielräume unausgeschöpft. Empfehlenswerter ist es, das eigene Preis- und Produktangebot an verschiedenen Zielgruppen und deren Kundenreise auszurichten. So zeigt sich exemplarisch, dass Käufer von Bestandsimmobilien mit umfassendem Sanierungsbedarf andere Produktmerkmale (z. B. tilgungsfreie Anlaufzeiten) wertschätzen im Vergleich zu Käufern eines Neubaus (z. B. bereitstellungszinsfreie Zeiten). Als margenstark haben sich hier Produktkonzepte behauptet, die zielgruppenspezifische Basisbausteine mit kundenindividuellen Zusatzleistungen verzahnen. Diese erlauben gleichzeitig den Einsatz unterschiedlicher Methoden der Preisfindung und Preisgestaltung. Basisbausteine lassen sich über wettbewerbsorientierte Methoden und teilweise durch maschinelles Lernen automatisiert bepreisen, wohingegen kundenindividuelle Zusatzleistungen elastizitätsorientierte Konzepte zur Abschöpfung individueller Zahlungsbereitschaften erfordern. Die Ausrichtung an Zielgruppen im Produktkonzept dient gleichermaßen als Grundlage einer differenzierten Kommunikation, die positive Wechselwirkungen auf die Interessentenreichweite induzieren kann (z. B. bessere Auffindbarkeit innerhalb des Google-Algorithmus).
Multi-Produkt-Beratung als Beschleuniger der Wachstumshebel
Jeder der selbst beeinflussbaren Wachstumshebel hat bei erfolgreicher Optimierung gleichzeitig positive Wechselwirkungen auf die verbliebenen Handlungsfelder. Teilweise sind gar Optimierungen bei bestimmten Wachstumshebeln eine notwendige Voraussetzung dafür, die Potenziale eines weiteren Hebels angehen zu können. So ist beispielsweise die Investition in bezahlte Reichweite zur Steigerung des Interessentenaufkommens nur dann sinnvoll, wenn diese eingekauften „Leads“ mit hoher Wahrscheinlichkeit (Konversionsquote) und hoher Profitabilität (Preisgestaltung und Preisdurchsetzung) abgeschlossen werden. Ansonsten sind die Akquisitionskosten zu hoch und die positiven Effekte auf die Erträge bleiben aus. Sind hingegen Konversionsquote und Profitabilität auf hohem Niveau, lassen sich auch noch solche Leads profitabel generieren, die für viele Wettbewerber bereits nicht mehr erreichbar sind.
Eine äußerst interessante Option, die sich bei erfolgreicher Aktivierung der eigenen Hebel ergeben kann, ist die Etablierung einer „Offenen Produktarchitektur“ nach einem „Multi-Produkt-Ansatz“. Dieses Prinzip wird zunehmend von Regionalbanken angewandt. Hinter dieser Option verbirgt sich die Idee, selbst als Vermittler von Baufinanzierungen aufzutreten und Kunden eine breite Auswahl an möglichen Darlehensgebern neben dem eigenen Bilanzprodukt anzubieten. Da durch einen derartigen Schritt preis- und machbarkeitsinduzierte Leerberatungen nahezu ausgeschlossen werden, sind erhebliche Steigerungen der Konversionsquote nicht selten die Folge. Ein potenzielles Risiko derartiger Ansätze besteht darin, dass durch die volle Markttransparenz das eigene Bilanzprodukt stark kannibalisiert wird.
Wenn man die Sache richtig angeht, lassen sich hingegen ausschließlich positive Entwicklungen einer Öffnung der eigenen Produktarchitektur beobachten. Dies ist dann der Fall, wenn, wie empfohlen, das eigene Produkt- und Preisangebot kundenzentriert gestaltet und an Zielgruppen bzw. Kundensegmenten ausgerichtet wurde. Werden derartige Produktkonzepte etabliert, können diese bei entsprechender Beratung nur als „Gewinner“ aus dem gemeinsam mit dem Kunden durchgeführten Marktvergleich hervorgehen. Dies gelingt umso besser, je zielgruppengerechter aufbereitet und mit je mehr Alleinstellungsmerkmalen derartige Produkte aufbereitet werden. Kunden wird hierdurch transparent und objektiv die Überlegenheit des eigenen Produktangebotes im Wettbewerbsvergleich aufgezeigt, was die Zahlungsbereitschaft erheblich steigen lässt.
Fazit: Zurück zum „Holgeschäft“ in der Baufinanzierung
Die Potenziale in der Baufinanzierung sind auch künftig hoch. Diese liegen anders als in der Vergangenheit jedoch nicht mehr in der Marktfolge und in einer reinen Bedienung der allgemeinen Nachfrage. Stattdessen ist echte Vertriebsaktivität und eine Rückkehr zum „Holgeschäft“ gefordert.
Hierzu existieren von der Interessentenreichweite bis zur Preisdurchsetzung vier selbst beeinflussbare Wachstumshebel, welche in den vergangenen zehn Jahren nur selten beachtet wurden. Hier kann und sollte von den Erfahrungen des Provisionsgeschäftes profitiert werden. Institute, die diese Transformation erfolgreich gestalten, werden auch künftig hohe Erträge im Geschäftsfeld der Baufinanzierung generieren können.
