Après quatre ans d’inflation sans précédent, les entreprises basées aux Etats-Unis voient approcher l’éventualité d’une augmentation des droits de douane et donc de leurs coûts. Elles doivent en conséquence se préparer à faire face à deux principaux défis :
Le premier consiste à comprendre comment intégrer ces coûts dans leur stratégie prix. Quelle part absorber ? Quelle part répercuter sur la chaîne de valeur ? Quel impact sur le fragile équilibre entre volumes et marges ? Dans un écosystème consommateurs-concurrents-distributeurs morose, il s’annonce difficile d’établir une stratégie prix sans douleur.
Le second défi consiste à préparer les organisations parfois complexes à faire preuve d’agilité. Au fur et à mesure que l'environnement commercial mondial évolue, il est probable que le paysage tarifaire change : des droits de douane peuvent être modifiés, retirés, réintroduits, etc. Les entreprises qui sortiront vainqueurs de cette situation seront celles qui seront capables d’y répondre avec lucidité, en mobilisant l’ensemble de l’organisation vers des objectifs clairs, et surtout rapidement.
Les entreprises doivent donc penser au-delà de mesures simplement réactives. Définir ou réajuster les stratégies prix dans cet environnement politique incertain nécessitera à la fois de la flexibilité, de l’anticipation et de l’alignement cross-fonctionnel (en interne, entre les équipes, et en externe, à travers la chaîne de valeur). En définissant une feuille de route claire et en ajustant le prix selon l'évolution du marché, les entreprises peuvent faire face à des changements tarifaires tout en minimisant l'impact sur leurs résultats mais aussi sur leurs relations client. Voici comment procéder :
Bilan interne : Identifier les potentiels impacts de coûts par produit
Effectuez une analyse complète des coûts (et des marges) sur l'ensemble de l'assortiment. Il est essentiel de comprendre l'impact potentiel des nouveaux droits de douane sur la marge % et la marge absolue pour chaque produit, d'identifier les sources de volume par produit, par canal de distribution et par région, et d'avoir une vision claire du rôle de chaque produit dans le portefeuille (les produits qui attirent de nouveaux consommateurs, ceux qui favorisent le réachat, ceux qui sont les plus vendus…).
Bilan externe : Anticiper la réaction des clients, consommateurs et concurrents
Renforcez votre compréhension du marché, et notamment de la réaction des clients, des concurrents et des consommateurs face à des augmentations de prix liées aux droits de douane.
Communiquez très tôt avec les distributeurs pour recueillir des informations sur leur volonté et leur capacité à accepter des mesures tarifaires sur les produits touchés par les droits de douane, et commencez à définir une approche commune pour faire face à une potentielle évolution à la hausse des droits de douane.
Évaluez le positionnement actuel des concurrents et l’historique récent de leur stratégie prix afin d’anticiper leur réaction face à une éventuelle augmentation des droits de douane.
Appuyez-vous sur des études de marché et la connaissance de vos consommateurs pour comprendre leur attitude à l'égard de nouvelles augmentations de prix et estimer leur élasticité ainsi que l’évolution de leur comportement d’achat dans différents scénarios tarifaires.
- Simulation d’impact : Construire un modèle de scénarios tarifaires et de réponse du marché pour éclairer la prise de décision
Cette étape consiste à anticiper les réactions les plus probables dans différents scénarios prix. En utilisant les données des deux premières étapes, il est important de simuler différents scénarios prix en tenant compte des réactions anticipées des clients, des consommateurs et des concurrents. Il est préférable d'effectuer cet exercice de manière transversale, en particulier avec les équipes en contact avec le marché, afin de tirer parti de l’expertise de l'ensemble de l'entreprise. Cette étape doit permettre à l'organisation d'avoir une compréhension claire des implications de différents scénarios en termes de volume, revenus et bénéfices.
Cependant, l’angle financier n'est qu'un élément de la prise de décision. Au-delà de cet aspect, les dirigeants devront également évaluer leur trésorerie et leur situation globale, ainsi que les ajustements à réaliser pour adapter leurs capacités de production ou leur chaîne d'approvisionnement à court et à moyen terme. D’autres facteurs seront à prendre en considération :
Priorité stratégique : L'objectif est-il de résoudre les problèmes de volumes, de revenus ou de bénéfices ? Voulez-vous tirer parti de l'augmentation des coûts chez vos concurrents et gagner des parts de marché, ou devez-vous impérativement protéger les bénéfices de vos actionnaires ?
Concurrence : Quelle stratégie les concurrents sont-ils les plus susceptibles de mettre en œuvre ? Sont-ils soumis aux mêmes droits de douane que vous ou leurs produits finis / matières premières sont-ils importés d’autres pays ? Les principaux concurrents sont-ils susceptibles d'absorber les coûts et d'essayer de prendre des parts de marché (et peuvent-ils se le permettre), ou seront-ils contraints de répercuter les coûts dans la chaîne de valeur ?
Durée : Absorber des droits de douane pour gagner des parts de marché peut s'avérer peu durable dans le temps si les politiques tarifaires restent en place pendant une longue période.
Fidélité à la marque et du consommateur : Les entreprises doivent établir la bonne stratégie de marque et de communication globalement, et mener des campagnes marketing qui justifient la stratégie de prix et les changements envisagés auprès des consommateurs.
Relations clients : Les entreprises devront également mesurer l'impact des différentes stratégies prix sur les relations avec leurs clients, en particulier si l’intention est de demander à leurs partenaires d'absorber de nouvelles augmentations de coûts.
Prise de décision : Préparer les stratégies de réponse aux différentes décisions politiques ou potentiels mouvements concurrentiels sur le marché, et élaborer et valider un plan d’action permettant de réagir rapidement sur le marché
Munies des informations ci-dessus, les organisations devront prendre des décisions sur la façon dont elles réagiront face aux scénarios les plus probables. Ce processus décisionnel doit être transversal et validé par l’ensemble des responsables concernés. Ce faisant, les organisations sauront comment réagir de manière anticipée grâce à des réponses préparées : « Si X se produit, nous ferons Y ». L'alignement au préalable est donc la clé de l'agilité : la rapidité de mise en marché est limitée si des processus décisionnels longs doivent être relancés.
Une fois les scénarios et leurs réponses stratégiques définis, des plans d'action cross-fonctionnels doivent être établis : l'objectif est que chaque équipe sache quelles sont les mesures à prendre et soit prête à les exécuter rapidement et en toute confiance.
Finalement, ces réflexions doivent permettre à une organisation de réagir rapidement et clairement à tout changement dans la structure des coûts : l'organisation entière est prête à agir et il n'est pas nécessaire de suivre un long processus décisionnel ou d’autres alignements cross-fonctionnels.
Agilité prix : Renforcer la veille de marché et raccourcir les délais de décision pour renforcer l’agilité prix dans l’organisation
Pour demeurer compétitifs dans des environnements de marché en constante évolution, les dirigeants optimisent en permanence leurs capacités commerciales de bout en bout.
Assurer une certaine agilité commerciale passe notamment par une gestion proactive du mix produit. En s'appuyant sur le travail ci-dessus, des arbres de décision doivent être intégrés au processus de tarification afin d’améliorer la stratégie prix de manière continue.
Une veille de marché renforcée et une gouvernance claire en matière de prix peuvent aussi contribuer à raccourcir les délais de décision et à réduire le temps entre un changement de comportement consommateur / action de la concurrence observé et la réponse appropriée de la part de l’entreprise. Des seuils de déclenchement et des garde-fous peuvent être définis pour piloter les indicateurs clés du marché (tels que la part de marché ou la vélocité) qui, une fois activées, provoquent automatiquement une révision du prix. Réduire le décalage entre une évolution du marché et votre réponse stratégique peut en effet générer des gains financiers et stratégiques considérables.
Quelles autres mesures mettre en place pour ne pas se laisser distancer dans ce contexte ?
Affiner la tarification sur base de la valeur perçue (« value-based pricing ») : Les entreprises qui utilisent une approche de tarification basée sur le coût pour atteindre une marge cible (« cost-plus pricing ») sont à la merci de l'évolution des droits de douane et du commerce international. En revanche, les entreprises ayant une compréhension fine de la volonté de payer des consommateurs disposent de plus de leviers pour répartir les augmentations de coûts sur l'ensemble du portefeuille produit afin d'obtenir de meilleurs résultats en termes de volume et de marges.
Améliorer le processus de revenue management : Rationalisez et optimisez les processus de revenue management pour garantir une utilisation efficace des ressources et une prise de décision fondée sur des données. En se focalisant sur la planification stratégique et l’analytique, les entreprises peuvent identifier de nouvelles sources de croissance et améliorer leur rentabilité. Il est essentiel de rester agile et de réagir rapidement aux évolutions du marché et des politiques commerciales.
Organisation commerciale et dépenses marketing : Veillez à ce qu'il y ait une collaboration cross-fonctionnelle claire ainsi qu’une bonne compréhension des objectifs de mix par client afin de piloter les objectifs sur l’ensemble des comptes via l’organisation commerciale. Pour ce faire, les entreprises doivent aligner de manière tactique leurs dépenses marketing, tant en média traditionnel qu’en actions terrain, avec leur nouvelle stratégie prix. Il est essentiel de rester agile et de s'adapter rapidement aux réactions de la concurrence ou aux changements réglementaires.
Gestion des remises et des promotions : Examinez les investissements promotionnels à court et à moyen terme, et mettez en place des campagnes de promotion et des remises ciblées sur certains produits seulement selon le segment client et ses spécificités. Les promotions stratégiques peuvent stimuler les ventes pendant les périodes basses et améliorer la rétention client.
Stratégie d’assortiment : Identifiez les besoins et exigences des consommateurs pour ajuster les produits et les packs afin d’atteindre des points de prix clés. Cette approche garantit que les offres soient pertinentes et attrayantes pour chaque segment client, ce qui améliore la satisfaction au global.
Stratégies de cross- et up-sell : Exploitez les possibilités de proposer des produits et des services complémentaires qui enrichissent l'expérience client. Des ventes croisées et une montée en gamme peuvent augmenter la valeur moyenne des commandes et achats tout en améliorant la satisfaction client.
Stratégies de fidélisation : Élaborez et affinez votre programme de fidélité qui récompense les clients réguliers, renforce l'engagement et favorise la fidélité à la marque. Des programmes personnalisés peuvent répondre à divers profils de clients, garantissant une approche sur-mesure qui reflète les différent segments client.
Pendant que les États-Unis sont confrontés à d'éventuelles augmentations des droits de douane, les entreprises de biens de consommation doivent se préparer de manière proactive à préserver leur rentabilité et à rester compétitives. Une stratégie prix agile et flexible sera essentielle pour gérer les complexités liées à l'augmentation des coûts, à l'évolution du comportement des consommateurs et à la pression concurrentielle.
N'attendez pas que les droits de douane perturbent vos activités : contactez dès aujourd'hui notre équipe d'experts pricing. Nous vous aiderons à développer une approche personnalisée et avant-gardiste afin de protéger vos marges, d'optimiser vos prix et de conserver la satisfaction de vos clients.
