Que l’économie entre en récession ou non, les entreprises B2B doivent se préparer pour faire face à un ralentissement prolongé de la demande.
Des perspectives mitigées se profilent à l'horizon
Le faste de la période post-COVID est terminé. Alors que les gouvernements sont toujours aux prises d’une inflation atone et de marchés de l'emploi moroses, les conséquences sur l'économie sont désormais évidentes. La récession menace les principales économies, l'Allemagne étant déjà entrée en récession technique au cours du dernier trimestre. Les marchés, autrefois pleins d'espoir, acceptent progressivement un environnement de taux d'intérêt élevés à long terme, caractérisé par un ralentissement durable de la demande des consommateurs, un coût financier accru pour les entreprises du fait de l’augmentation du coût du capital et de la dette, et résultant en une baisse mécanique de leur rentabilité.
Les entreprises industrielles doivent se préparer à un ralentissement prolongé de la demande
Que les principales économies entrent ou non en récession (au sens technique), un retour à la demande et à un environnement de taux d'intérêt de l’ère post-COVID semble de plus en plus improbable à court terme. Les entreprises industrielles doivent élaborer des perspectives à long terme et un plan d’action pour faire face à cette contraction de la demande, aux défis actuels en termes de main-d'œuvre et aux éventuelles difficultés financières des clients et des fournisseurs.
Simon-Kucher recommande l'élaboration d'un playbook commercial.
Recommandations principales
1. Redéfinir les priorités et se recentrer sur les segments clés :
Les efforts et ressources commerciales doivent être déployées en priorité pour les clients apportant le plus de valeur à l’entreprise et représentant un potentiel à long terme.
Les mesures de la valeur peuvent être :
- La rentabilité
- La durée de vie du client et le risque commercial à terme
- Le potentiel commercial
- L’importance stratégique pour l’entreprise
2. Proposer des alternatives en matière de prix
Il est couteux et dangereux de répondre à la contraction des budgets ou à une sensibilité prix accrue, en utilisant uniquement le levier « prix ». Plutôt que d’abaisser les prix sans modifier la valeur offerte en contrepartie, nous recommandons de proposer une alternative moins coûteuse à produire (AMC), à un prix inférieur. Idéalement, le coût de production et la valeur de cette alternative évoluent de concert, ce qui minimise le risque de cannibalisation des marges.
Cela peut se traduire par :
- Le « dégroupage » de l’offre, en retirant certains produits ou services, et en particulier les fonctionnalités « nice-to-have » ou non « cœur »
- La mise en place de grilles tarifaires pour les services afin d'équilibrer prix et performance
- La réduction des niveaux d’engagement / de performance en proposant des solutions « good enough »
3. Introduire des modèles de revenus alternatifs
En période de hausse des taux d'intérêt, les investissements en CAPEX sont réduits. Les entreprises du S&P 500 prévoient une augmentation de leurs dépenses d'investissement d'environ 6 % en 2023, contre une hausse estimée à 20 % en 2022.
D'autres modèles de tarification peuvent aider à contourner cet obstacle en transformant les dépenses de CAPEX en OPEX. Envisagez d’adopter des métriques basées sur l'utilisation, sans perdre de vue ce que le passage d'un revenu ponctuel à un revenu récurrent implique pour vos flux de trésorerie.
Conclusion
A terme, l’attentisme sera probablement la plus grande menace à la survie de nombreuses entreprises. Il laisse l'entreprise et son avenir à la merci des politiques économiques et des banques centrales. Nous appelons les chefs d'entreprise à commencer dès maintenant l’ajustement de leur modèle commercial et à prendre en main leur avenir. Pour plus d'informations sur la manière dont votre entreprise doit s'adapter, n'hésitez pas à contacter nos experts.
